文/张强

　　来源：蓝血研究（ID:lanxueyanjiu)

　　企业就是一个矛盾的统一体，存在着销售收入与实现利润、客户需求与技术创新、短期效益与持续发展等诸多矛盾，如何处理好这些矛盾，是确保企业能否均衡发展、可持续成长的一个根本性命题。

　　华为创始人任正非参观埃及金字塔时，在展厅里发现一根陈列在橱窗里的、四千多年前的麻绳，至今还是拧得紧紧的，从中领悟出了“拧麻花”的平衡管理艺术：两股对立的力量同时作用、相反相成，就像拧麻绳一样，一个往左使劲、一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧、达到最佳状态；企业管理机制就要像“拧麻花”一样，将矛盾的双方把握得恰到好处、达到整体最佳的状态。

　　华为通过“拧麻花”的管理艺术，较好地平衡了销售收入与实现利润、客户需求与技术创新、短期效益与持续发展等诸多矛盾，实现了华为的商业成功与持续发展。

　　01

　　平衡销售收入与实现利润的矛盾

　　早期华为的发展是以规模为中心的，因为在规模化增长阶段，只要有规模、只要有合同，就可以摊薄固定成本、就一定有利润；后来华为的重心逐步转向以利润为中心的主体建设，以确保华为能够持续地活下来；最终华为形成了业务群BG以销售收入为中心、区域以实现利润为中心的制衡机制，来支撑华为的持续发展。

　　2009年，华为确定公司的重心将由以规模为中心、转向以利润为中心的主体建设，以避免华为陷入疯狂、确保华为能够活下来。

　　“我们公司在前面20年是以规模为中心，是因为那个时候的规模很大，利润还比较丰厚，只要抢到规模就一定会有利润。

　　但是现在我们正在发生改变。我们强调每个代表处，每个地区部，每条产品线，必须以正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心做进一步考核，我想三年内会发生比较大的变化。

　　如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂。以利润为中心一定是我们的最后的目标。”（2009年3月27日，任正非与PMS高端项目经理的座谈纪要：项目经理的未来是CEO）

　　2014年，任正非强调以销售额为中心是BG的责任、以利润为中心是区域的责任，“班长的战争”最后的指挥权和决策权应该在区域，BG为了促进销售额、要想办法让前线指挥官接受他的观点。

　　“‘班长的战争’最后指挥权和决策权应该在区域，BG作为资源中心协助作战，战略预备队作为机动部队协助作战。

　　在组织改革中，最后指挥权和决策权的授权要清晰。首先要清楚授权给区域还是BG？授给区域的权力是什么，授给BG的权力是什么？

　　我同意有多种决策权，我讲的是最后决策权。以销售额为中心，是BG的责任；以利润为中心，是区域的责任。

　　我认为战争决策权应该授权给区域；BG更多关注资源建设、战略建设、参加作战，为了促进销售额，要想办法让前线指挥官接受他的观点。”（2014年9月23日，任正非在“班长的战争”对华为的启示和挑战汇报会上的讲话：“班长的战争”不是一个人的战争）

　　2015年，任正非进一步要求区域和BG要成为互相制衡的计划体系，BG的销售计划应该趋于激进、区域的销售计划应该偏于保守，在激进与保守之间找到了一个平衡点，促进产品体系质量的进一步改进。

　　“第一，区域和BG是互相制衡的计划体系，BG的销售计划应该偏激进，区域偏保守。

　　关于你们提到的‘用兵’和‘养兵’的问题（基于项目化的MET运作），首先要把一元化的计划变成多元化的计划，这是向美国军队学习的。

　　美国指挥部虽然有作战权力，但是没有兵种资源，而兵种资源中心又没有作战权。

　　后方BG和产品线是资源中心，可以看到更多的机会，销售计划应该趋于激进，他们积极推广自己的产品，不用关心项目利润。

　　而区域以利润为中心，销售计划应该偏保守，他们是怕扎进去以后血本无归的。

　　在激进与保守之间找到了一个平衡点，回过头来再看，这样就会促进我们产品体系质量的进一步改进。大家需要慢慢去理解这个细节。如果BG的销售计划还低于区域的销售计划，那么BG要回去整改。”（2015年1月9日，任正非在运营商BG营销装备建设思路汇报会上的讲话：用兵和养兵）

　　02

　　平衡客户需求与技术创新的矛盾

　　在平衡客户需求与技术创造之间的矛盾方面，华为经历了从早期的技术导向战略、到后来的客户需求导向战略，以及全球领先进入无人区后的客户需求与技术创新双轮驱动战略等三个阶段。

　　2003年，长期实行技术导向战略的华为，在经历了多少次失败以后，才逐步认识到了企业发展的目的是为客户服务，因此客户需求才是产品发展的导向、产品的技术导向应当是充分满足客户的需求。

　　“过去公司长期是技术导向，我们做了一个产品，就对客户说多好多好你来用，但是我们又是以多少次失败而告终。

　　现在我们一定要记住客户需求才是我们产品发展导向。我们发展企业的目的是什么？就是为客户服务。

　　为什么为要客户服务，只有客户给我们钱，因此对客户要最好。所以，产品的技术导向应当是充分满足客户需求。”（2003年5月25日，华为管理优化报，任正非：在理性与平实中存活）

　　2004年，华为进一步明确了要从技术导向战略转型为客户需求导向战略，即要通过对客户需求的分析、来提出解决方案，而技术仅仅是满足客户需求的手段。

　　“华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为‘先烈’，明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。

　　通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为‘先烈’的。为此，华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。

　　以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。世界将来不会缺少高科技，缺少的是自然资源，这也许会成为真理。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：华为的愿景、使命、价值观）

　　2011年，华为提出以技术为中心和以客户为中心两者要像“拧麻花”一样，通过解决方案来满足客户的当前需求、通过技术储备来满足客户的未来需求。

　　“什么是解决方案？解决方案不是以技术为中心，是以需求为中心，这是前端的；后端的以技术为中心，是储备性的。我们要加大以技术为中心的战略投入，以领先时代。

　　我们以客户为中心讲多了以后，可能会从一个极端走到另一个极端，会忽略以技术为中心的超前战略。将来我们以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花一样，一个以客户需求为中心，来做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性的平台。”（黄卫伟主编：以客户为中心—华为公司业务管理纲要）

　　2015年，已经成为行业全球领先、开始进入无人区的华为，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境，不得不承担起为行业领航的责任，为此华为进一步明确了客户需求和技术创新双轮驱动战略，以把握好业务发展的方向、构建产业竞争与控制力。

　　“现在我们是两个轮子在创新，一个是科学家的创新，他们关注技术，愿意怎么想就怎么想，但是他们不能左右应用。技术是否要投入使用，什么时候投入使用，我们要靠另一个轮子Marketing。Marketing不断地在听客户的声音，包括今天的需求，明天的需求，未来战略的需求，才能确定我们掌握的技术该怎么用、投入市场的准确时间。”（2015年7月31日，任正非在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话：变革就是革我们自己的命）

　　2016年，华为基于客户需求和技术创新双轮驱动战略，进一步明确了围绕管道战略目标，形成从战略思想验证、到产品投资决策的完整体系，以抓住产业趋势、掌控不确定性，支撑华为的持续发展。

　　“改革我们的体系，强化未来方向的探索和研究，掌控不确定性。

　　1、总体框架是围绕管道战略的目标，形成完整体系，抓住产业趋势

　　你们说今天的网络和数据中心解决方案可以支撑5年，5~10年以后我们公司怎么做？

　　首先是思想研究院和战略务虚会，研究未来5~10年的问题，理想主义，当然，我们是有边界，这个边界就是管道战略。

　　接下来是战略Marketing部和2012实验室，都是二次验证部门。2012钻研技术细节，验证思想，可以分为红军和蓝军，不要只有一条路。战略Marketing部关注商业机会、节奏，组织全球专家对是否是未来发展方向进行论证。

　　其次是产品线Marketing，基于客户需求研究未来3~5年的问题，要有现实主义，离开现实主义不能活的。

　　最后是各产品线的IPMT，基于客户需求导向来投资决策，明确做什么样产品，产品做成什么样，什么时候做出来。产品线Marketing支撑IPMT的投资决策。然后是开发团队基于IPMT批准的投资预算，按计划、预算、核算来完成产品开发。”（2016年2月27日，任正非在巴展和乌克兰谈话要点：当年为了一个小灵通，差点把我的命都给搞掉了）

　　03

　　平衡短期效益与持续发展的矛盾

　　华为通过“拧麻花”式的绩效管理，长期激励机制导向持续奋斗、短期激励机制导向多产粮食，要求中高级更多地关注中长期利益、基层员工主要关注现实任务的完成，较好地平衡了短期效益与持续发展的矛盾。

　　早在1998年，华为就已经认识到了公司目标与个人目标的矛盾就是长远利益与短期利益的矛盾，并通过实行员工股份制的方式，帮助员工找到长远利益与眼前利益的平衡点。

　　“3、公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾，……，在诸种矛盾中，寻找一种合二为一的利益平衡点，驱动共同为之努力。

　　公司的竞争力成长与当期效益是矛盾的，员工与管理者之间是矛盾的，……，这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到一个平衡点，驱动共同为之努力。

　　管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。

　　公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红。避免了员工的短视。”（1998年，任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言：华为的红旗到底能打多久）

　　2004年，华为明确要建立不同权重的激励机制，驱动不同层级的干部员工分别关注公司的长期、中期、短期利益，确保长期利益与短期利益的平衡。

　　“我们要求越高级的干部，越要关注长期发展，中、高级干部也要分程度不同的关注中、长期利益。我们要求基层员工主要关注现实任务的完成，以及自我进步。实行权重不同的，分别关注长期、中期、短期利益的合理架构，以及相适应的激励机制。”（2004年，孙亚芳在干部工作会议闭幕时的讲话）

　　2010年，华为开始制定分层的考核指标，在高层、中层和基层之间形成短期和长期均衡的“拧麻花”考核方案，牵引高层在关注当期经营目标的同时、更多地关注长期目标。

　　“借鉴业界经验，重新审视高层主管长期性指标的合理性；制定分层的考核指标，在高层、中层和基层之间形成短期和长期均衡的‘拧麻花’的考核方案；牵引高层在关注当期经营目标的同时，更多地关注长期目标。

　　通过年度考核和中长期考核相结合，上岗述职与离职‘快照’相结合，主管评价与委员会评价相结合等改进措施，避免高层主管的短期行为。

　　通过研究制定在职位管理、奖金激励和荣誉激励等方面的针对性方案，优化高层主管的激励机制，牵引其关注长期目标；完善高层主管的责任回溯机制。”（黄卫伟主编：以奋斗者为本—华为公司人力资源管理纲要）

　　2014年，华为明确了干部获得提拔的充分必要条件，不仅要能使所在部门盈利、而且要有战略贡献，坚持从战略贡献中选拔出各级优秀干部。

　　“第二，我们一定要坚持从战略贡献中选拔出各级优秀干部。

　　干部获得提拔的充分必要条件，一，是要能使所在部门盈利；二，是要有战略贡献。如果你不能使这个代表处产生盈利，我们就对你末位淘汰；如果你有盈利，但没有做出战略贡献，我们也不会提拔你。这两者是充分必要条件。现在我们选拔干部，就要慢慢调整结构，从而使走向更有利于公司的发展方向。”（2014年5月9日，任正非在拉美及大T系统部、运营商BG工作会议上的讲话：应对金融危机，华为用这3个方法）

　　2018年，华为进一步改革长期激励机制和短期激励机制，短期激励机制导向多产粮食、长期激励机制导向持续奋斗，确保华为的商业成功与持续发展。

　　“2.1.3：【优化薪酬激励的结构性管理，促使短期激励机制导向多产粮食，长期激励机制导向持续奋斗】

　　长期激励机制要导向奋斗，让优秀人才在成长中始终保持价值创造的动力。同时也是对过去的贡献的一种再分配，并非福利人人有份。鼓励所有人都努力去无私贡献，团结贡献。

　　短期激励机制要导向多产粮食、产好粮食。继续保持员工工资性收入的行业竞争力，以不断吸引、激励和保留优秀的人才。要调整不同人群的短期收入结构，与其贡献的性质相对应。可以差异化薪酬结构，也要敢于差异化。

　　长期激励机制与短期激励机制都要导向持续奋斗、交替均衡。激励管理的总原则是按贡献分配、按劳动结果积累，让员工清楚‘每天的奋斗都是在为今天和未来’。”（2018年3月20日，华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿））

　　04

　　结束语

　　华为认为持续有效增长，当期看财务指标；中期看财务指标背后的能力提升；长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。

　　华为通过“拧麻花”的平衡管理艺术，实现了持续有效的增长：

　　平衡了销售收入与实现利润的矛盾，确保有利润的收入、有现金流的利润，以达成良好的财务指标；

　　平衡了客户需求与技术创新的矛盾，以不断地提升核心竞争力，更好地满足客户的当前需求和未来需求；

　　平衡了短期收益与持续发展的矛盾，以营造出良好的商业生态环境，支撑华为的商业成功与持续发展。