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　　2002年5月一个周五的下午，谷歌创始人拉里·佩奇在自己创建的网站上闲逛。

　　他输入一些关键词，想看看会搜出些什么样的广告，结果却让他非常不满意。

　　有的广告与搜索词条完全不沾边。比如你搜“川崎H1B”，出来好多帮移民申请H-1B美国签证的广告，但就是没有一条关于川崎H1B摩托车的。

　　在拉里的预期中，谷歌的搜索引擎本应该筛选出最匹配的广告，没想到搜出来的全是些没用的信息，这让他不寒而栗。

　　拉里把自己不喜欢的搜索结果打印出来，把存在问题的广告特意做了标记，又将打印出的文件贴在公司厨房墙壁的公告板上。

　　他在纸张上端用大写字母写了“这些广告糟透了”几个字，然后便回家了。

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　　当时的谷歌在外人眼里还只是一家普普通通的初创公司。

　　但是，之后72小时发生的事却完全颠覆了所有人对这家公司的看法。

　　在一家普通的公司，如果首席执行官看到某款产品有问题，便会把负责人叫来问责，然后召开两三次会议，商讨可行的解决方案，再决定应该采取的行动。

　　大家会就解决方案的实施制订出一份计划，经过一系列的测试之后，再将方案付诸实施。这个过程一般会花去几周的时间。

　　然而，拉里并没有打电话，也没有给任何人发电子邮件，没有召开紧急会议，也没有对任何人提及这件事。

　　第二周周一上午5点05分，一个叫迪安的搜索引擎工程师给拉里发了一封电子邮件。

　　邮件里说，他与其他几位同事都看到了拉里在墙上的留言，也觉得拉里评价这些广告糟糕在情理之中。

　　但这封邮件并不仅仅是对创始人意见的附和，表示自己会督促大家深入调查这种不痛不痒的陈词滥调。

　　迪安在邮件中详尽地分析了问题出现的原因，提供了一份解决方案，并给出了几个员工利用周末时间编写出的解决方案模型以及超链接，还附加了测试结果，证明新模型与当时通用的系统相比有哪些优越性。

　　这份解决方案的细节烦冗且专业性强，但其大意就是：我们准备计算出“广告相关度数值”，以此来评估广告与搜索请求的相关性，然后根据得出的数值来决定广告是否出现，以及出现在页面的什么位置。广告的先后排列应以其相关性为判断标准，而不是只以广告商愿意支付的费用或每条广告所获的点击量为依据，这个核心理念成为谷歌AdWords引擎赖以生存的基础。

　　由此，一项价值几十亿美元的业务应运而生。

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　　这件事最重要的细节是什么呢？

　　广告根本就不属于迪安及其团队的管辖范畴，即便广告业务出了问题也不会归咎到他们头上。他们只是碰巧在那个周五的下午来到办公室，看到了拉里的留言而已。

　　他们觉得，既然谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可使用并从中受益”，那么糟糕的广告呈现自然就是个大问题。因此，即使牺牲周末时间，也要解决这个问题。

　　结果他们用一个周末不仅解决了别人的问题，还在解决过程中为公司赢利。

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　　并不是每一家公司的创始人周五下班前往公告板上贴几张纸表达一下自己对产品的失望，就会有员工愿意周末加班帮他把所有的问题都解决了。

　　为什么谷歌的老板可以？

　　原因很简单，因为他招募来的就是这样一群愿意为了实现一个想法而加班的员工。

　　这类员工往往非常有能力，而有能力的人都有一个特点，就是追求办事效率。

　　当这样的人找工作的时候，首先关注的不是职位、职责、公司以往的业绩、行业的整体情况以及薪酬福利，而是这家公司的工作环境能否让自己更高效。

　　什么样的工作环境最高效呢？当然是和一群跟自己一样都是有能力且追求高效的同事一起工作最高效了。

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　　问题的关键不在于如何让员工加班，而在于如何让为了做成事不惜加班的人成为你的员工。

　　谷歌做得最出色的地方就在于此：它打造了一套能吸引这类人才加入谷歌、留在谷歌融洽共事的企业文化。

　　谷歌的企业文化回答了很多问题：我们重视什么？我们的信念是什么？我们想要成为什么样的企业？我们希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式？

　　员工只有真的信服这些企业文化的说辞，才会相信这样的企业文化能吸引来和自己一样的人才，有着相同的使命追求与价值观。

　　聚集了和自己一样优秀人才的公司才能让自己高效地工作。

　　一家公司如果依靠自己的企业文化吸引来这样一批有能力的员工，他们会自发地追求效率、解决问题，而不是靠下达任务、制定KPI、奖金激励。

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　　我们回顾2002年的谷歌：

　　迪安和他的同事们为什么仅仅就是看到墙上贴了一个还不是自己职责范围内的业务问题，而愿意花费宝贵的周末时间来解决这个难题呢？

　　第一，迪安及其同事对公司的当务之急谙熟于心。前面说过，他们十分清楚和认同谷歌的使命，所以当他们发现广告这件事阻碍了公司使命的达成，便会觉得这是一件刻不容缓的急事，应该以最高效的方式解决这个问题。

　　第二，如果这件事失败了，没有人会以任何方式斥责他们。日本职员之所以被诟病墨守成规、不愿创新、不愿承担责任，一个很重要的原因在于大多数日本企业对员工失败的低容忍。久而久之，每个人都只盯着自己的一亩三分地，不求有功，但求无过。而谷歌则鼓励工程师花20%的时间去开发自己感兴趣的项目，无论这个项目与平时的工作相不相关。

　　第三，如果这件事成功了，广告团队的成员也不会对他们的成绩起嫉妒之心。很多企业里，哪怕员工有能力、有意愿解决某个问题，但是考虑到这样做会遭到其他同事的妒忌，打破办公室微妙的平衡，也就作罢了。而谷歌的员工则愿意相信同事和自己一样，有着相同的价值观，工作效率不应受不良的办公室文化影响。

　　能让员工认同公司使命、失败不受责备、成功不受妒忌，说来容易，真正做到无异于给公司做了一个全身手术。

　　而谷歌的创始人从创业伊始就知道追求短期利益的最大化并不重要，也不关注公司股票的变现能力，因为他们明白，记录谷歌独特的价值观以备未来的员工和合作伙伴参考，才是决定企业长远利益的重要因素。

　　参考书籍：《重新定义公司：谷歌是如何运营的》，埃里克·施密特，中信出版社，2015.8

      文/书掌柜 来源：周掌柜（zhouzhanggui525）

　　周掌柜：知名商业战略专家，北京周掌柜管理咨询有限公司CEO，英国《金融时报》中文网专栏作家。