作者：李松月

来源：电商头条

国美创始人黄光裕回归国美时，曾放言：“力争用未来18个月的时间，使国美恢复原有的市场地位”。

国美积极转型

如今大限将至，国美又是如何应对的呢？

5月12日，国美与华为签订了零售数字化转型合作协议。这次签约阵势很大，国美集团创始人黄光裕、国美控股集团CEO杜鹃等一众管理层共同出席，而华为这面也是派出了华为云CEO张平安等管理层。

而就在一个星期前，5月5日，国美才刚刚与腾讯签署了数字零售转型合作协议，彼时国美CEO杜鹃也是率领一众高管出席。

在数字化零售这个方向上，国美表现得异常坚决。作为老牌电器零售商，国美的优势就在于至今仍拥有4000多家线下门店。而在今天的电商时代下，线下店就意味着零售布局的可能性，意味着前置仓，谁有资源谁就有话语权。这也是为什么即使国美目前身处于危机之中，却仍有互联网巨头愿意加以投资。

但即便如此，国美目前的形势也不容乐观。

去年2月，黄光裕出狱，当时国美零售的股价一度高达2.55港元每股的巅峰，而如今则是在0.38港元每股上下徘徊。现在回想起黄光裕回归国美时的豪言，不免让人有些唏嘘。

回望这一年的时间里，决策失误、大面积裁员、供应商纠纷……种种问题接踵而至，让本就在走下坡路的国美更是雪上加霜。

国美当年的老对手苏宁在这几年接二连三的打击后，也是几乎到了一蹶不振的地步，两个昔日的零售巨头面对新兴的电商行业总是感到力不从心。

重蹈覆辙

原本，人们都认为黄光裕回归后会吸取苏宁的教训，可吊诡的是，即使国美已经有意识地把苏宁作为“反面教材”，可最后却还是走上了苏宁的老路。

2013年，影视行业热门，于是苏宁收购PPTV，结果PPTV没过两年就亏损了十几亿；2014年，团购业务兴起，于是苏宁收购满座网，结果一年后满座网关闭；2015年，手机厂商势头正旺，于是苏宁花19.3亿入股努比亚，结果次年努比亚就亏损2个亿，到现在更是已经在市面上鲜有露面；2016年，直播行业发展得如火如荼，于是苏宁花3.22亿美元买进龙珠直播，然而如今直播平台基本只有斗鱼和虎牙两家，龙珠的下场也可想而知……

苏宁总是看到什么火就去掺上一脚，可结果其投资最终基本都以失败告终。而其自己开展的业务也越来越偏离正轨。

和国美一样，苏宁也早早地将转型电商作为主要目标。但问题在于，苏宁的野心太大了，线上和线下都不想放过，而且太过心急。原本专注于做电器就很好了，但苏宁非要做全品类。从苏宁广场到苏宁小店，再到苏宁生鲜，与苏宁一开始的定位偏离得越来越远。而且这些业务也一个比一个能亏。

国美在看到苏宁的下场后，第一反应是做线下完全不行。于是主攻线上业务。2021年，国美相继推出“真快乐APP”、“折上折APP”和“打扮家APP”。

其中最具代表性的“真快乐”作为一款娱乐化、社交化的购物APP，践行着黄光裕提出的“娱乐化营销”战略，将电商和娱乐化营销结合起来，似乎与抖音所提的“兴趣电商”也有相似之处。“真快乐”就仿佛是一个“拼多多”“小红书”“抖音”“京东”的综合体，将它们的商业部分都集中在了一起。

国美官方表示，“真快乐”定位为一款娱乐化、社交化的购物APP，提供有趣、实惠的线上购物方式，旨在让用户的购物过程充满美好快乐的体验。打开这个APP后，我们能看到内容分享社区、短视频、带货直播、电商购物、赛事榜单……这些板块几乎都占齐了。

其中的直播部分都是国美各地区门店的直播，推销电器或食品饮料、日用百货等。根据国美零售CFO方巍的说法，公司主打的娱乐化营销模式，“首先具有娱乐属性，不是简单的通过娱乐化内容或娱乐化节目引流带动销售，而是将娱乐化手法变成销售风格，结合赛事等多种方式，真正植入到商品的销售场景、销售过程和用户的商品使用过程中，让人喜欢看，愿意去分享、去传播。”

据国美年报显示，“真快乐”月活跃用户维持在5000万左右，但打开其中的直播板块会发现，即使是排在前列的直播间观众也并不多。可见目前直播这条路还没有什么太大的效果。

想当初国美最辉煌的时候，就是靠着供应链和价格优势击败了一众对手。可如今论价格比不过拼多多，论供应链比不过阿里京东，论“娱乐化营销”也比不过抖音小红书。国美这一年还是在犯与苏宁同样的错误，那就是一味地跟风，却忘了自己原本擅长什么。

根据国美的年报，2021年，国美零售GMV为人民币1468.7亿元，同比增长30.4%，净亏损同比收窄37.06%，经营活动现金净流入约为6.5亿元，截至年底，拥有4195家门店，净增门店774家。

剩下的难题

对于一家早已显露颓势的公司来说，黄光裕所表现的成绩也还说得过去，但和那些势头正盛的大厂相比，国美还是有着不小的差距。

首先是流量问题上，对于国美这样的老牌零售商，大多消费者都不会给予关注。以去年618为例，数据显示，6月1日至6月18日，全网的GMV为5784.8亿元，同比增长26.5％，其中，淘宝、京东及拼多多如同往年分列排名前三，期间京东的GMV超过3000亿元。

而国美虽然只公布了同步增长率，但2020年1126.3亿元的GMV加上增长的部分离这些大平台也还差得很远。

虽然国美一直在花费资金打广告，但目前来看其受到的关注度还是太少。

其次，国美一直没有利用好自己的优势。坐拥如此多的线下门店，却一直没有充分利用起来。根据国美的年报，公司认为线下平台作为国美本地生活服务的主要场景，“以商品展示体验、家延伸以及家娱乐为核心，为家庭用户提供到店、到家、到网服务；并通过对零售业全链条实现精简和优化，降低参与各方的成本，整体提升了运行效率，实现全零售模式的集约化发展。”

设想是没有问题的，但做全品类还是没有必要，如果主打电器这一垂直领域的话反而更能建立自己的渠道优势。在价格上也更容易击败竞争对手。当初的苏宁就是因为沉迷于全品类的美梦才导致最后捞得一场空。

此外，苏宁带来的另一个教训就是线上和线下一定要打通。比如国美可以利用好线下店布局的优势，缩短物流时间，并提供上门安装、维修等增值服务，这样甚至可以与自营物流的京东有一战之力。

最后，国美内部的人员管理也存在问题。去年关于国美严厉打击员工“摸鱼”、大量裁员或要求休假、多个高官离任的新闻层出不穷。在人员管理上，国美一直延续过去的管理模式，殊不知其已经完全不适用于现在。负面新闻频出反而会影响公司凝聚力，对于新业务的开展也会有很大影响。

总而言之，在苏宁之后再次尝试冲击电商业务的国美，虽然势头要好过苏宁，但离真正的“恢复原有市场地位”还有很远的距离。当其他巨头都在开拓线下领域时，国美却反其道而行之，立志要在线上市场分一杯羹。

“电商”能否成为国美此刻的“救命稻草”，完全取决于国美如何看待它：是发扬自身优势的利器，还是穷途末路的孤注一掷？如何选择决定了国美是否会成为下一个苏宁