文 | 《中国企业家》记者 谢芸子

　　编辑 | 徐昙

　　图片摄影 | 邓攀

　　当2018年进入尾声，瑞幸开始了加速狂奔，12月12日，瑞幸咖啡获得了2亿美元的B轮融资，资方愉悦资本创始及执行合伙人刘二海成为董事，瑞幸还进驻美团，并与更多企业开通API接口。

　　2018年1月1日，瑞幸咖啡在北京银河SOHO试运营，而从0到成为中国咖啡市场的第二大玩家，瑞幸只用了5个月。从瑞幸咖啡COO杨飞给出的数据来看，截至2018年5月，瑞幸在全国已有了525家门店。7月11日，瑞幸宣布完成A轮2亿美元融资，估值10亿美元，这个数字在5个月后又翻了一番，提高至22亿美元。这也意味着，瑞幸有足够的资金储备来延续之前快速扩张的发展战略。

　　官方的数据显示，截至2018年12月25日，瑞幸咖啡第2000家门店在上海诞生，瑞幸App显示的最新开店计划是位于苏州的苏大天宫店——这家店铺的序号是第2558。

　　在中国市场，以瑞幸为代表的互联网咖啡正在加速对星巴克等传统咖啡的进攻，然而这是一场零和游戏吗？

　　星巴克强化线下

　　反观自始至终都被瑞幸放到“对立面”的星巴克，在中国市场的增速优势并未放缓。值得玩味的是，虽然星巴克推出了外卖业务，但星巴克强化的仍然是线下店。二者基因不同，优势商业场景也不同。

　　公开数据显示，在2018年财年（2017年10月1日~2018年9月30日），星巴克中国净增门店数为585家，新进入城市17个，截至2018年12月初，星巴克在中国内地市场已在150余座城市开设超过3600家门店。

　　而在2018年5月的投资者大会上，星巴克总裁约翰逊也表示，中国大陆的门店数要在2022年前达到6000家，并不断与阿里加深合作。2018年9月，星巴克与饿了么共同推出了外送服务“专星送”，这一举动被认为是传统巨头在互联网咖啡围攻下的破局之举。

　　早前，据自媒体“业界风云汇”报道，“星巴克外卖业务销量偏低的问题普遍存在”，“饿了么的外送单量远不如某些非官方的跑腿代购店销量高”。而消费者小杨也告诉《中国企业家》杂志，选择小程序“黑手”代购星巴克产品，原因是第三方不用承担过多的外送费用。

　　“我们无法透露专星送的销售数据，但可以肯定的是，专星送的上线为我们的门店带来更多需求与顾客。专星送目前尚在初步发展阶段，相比这一业务带来的销售增长，我们更在意为顾客带来更多便利性。”对此，星巴克相关负责人告诉《中国企业家》杂志。

　　也就是说，在星巴克看来，门店依然是独特的品牌价值与核心所在。“我们为顾客所营造的高品质、独一无二的第三空间体验而骄傲”，同时该人士还透露，星巴克在未来依然会专注于门店，但这却是以瑞幸为代表的互联网咖啡一直希望打破的“壁垒”。

　　从创立之初，瑞幸就希望通过大数据打破原有咖啡行业依靠门店获客的成本结构。

　　瑞幸通过算法对店铺选址、经营时效、门店进货数量做出计算，并从一开始就在微信、分众传媒等渠道大量投放广告。瑞幸的营销团队曾透露，2018年的前三个月，瑞幸在朋友圈广告的投放金额超过800万元。与此同时，瑞幸也在快速扩张线下门店，希望通过线下、线上结合的方式打破咖啡消费的边界，创造出“无限场景”的理念，当然，这也与早前星巴克掌门人舒尔茨所说的“第四空间”很像。

　　目前，瑞幸共有旗舰店、悠享店、快取店以及外卖厨房四种店型，其中外卖厨房的占比约为20%，主要承担前置仓的功能。而在朗然资本合伙人潘育新看来，前置仓正是瑞幸的最大价值，“前置仓是瑞幸能够达成无限场景的关键，且与生鲜水果不同，咖啡的损耗度更低”。

　　此后不久，瑞幸宣布对企业客户开通API接口，同时本着“敌人的敌人就是朋友”的精神，于12月19日低调入驻美团。API是一个接口，但通过这个接口，企业用户可与瑞幸共享优惠券等数据，但这仍与星巴克和阿里巴巴的数据打通不能比拟，星巴克与阿里双方的活跃用户达到了6亿，且瑞幸在快速扩张的同时，争议始终不断。

　　“平台化”是瑞幸盈利关键点

　　在公布B轮融资前，瑞幸提高了北京、上海两地免配送费的金额，客单价由35元上调至55元。

　　对此，瑞幸官方回应《中国企业家》杂志：“目前只有北京、上海免外送费最低门槛上调，下一步，瑞幸仍会在不同的时期采取不同的方式对用户进行补贴，在坚持高性价比和高便利性的基础上，为客户提供高品质的咖啡。通过补贴迅速占领市场是我们既定战略，亏损符合我们预期。”

2018年8月，瑞幸推出轻食半价服务，坚持通过烧钱补贴迅速占领市场的战略。

　　也就是说，瑞幸未来相当长的一段时间，仍需要通过烧钱来换取市场份额。“如果只计算直接成本，星巴克每杯的毛利率在50%左右，而瑞幸则相差很多。”睿意德营销服务部总经理姚宁告诉《中国企业家》杂志，“星巴克在大陆地区实现全面盈利大概用了五年之久，当然时代已经完全不同。”

　　可以肯定的是，在创立品牌之初，亏损是正常状态。瑞幸咖啡CEO钱治亚相信，瑞幸烧掉的每一分钱都能换来用户。而据瑞幸回应，公司仍然会坚持对用户适度补贴，但具体补贴方式和补贴力度会视业务情况适当调整。有分析人士认为，在前期烧钱过猛的攻势下，瑞幸或有意逐步收窄部分市场的补贴力度，此举或使得瑞幸咖啡流失部分用户。问题的关键还在于，早前投入的补贴是否带来了用户的黏性，或者说补贴是否换来了产品的“复购率”。

　　从数据来看，瑞幸拥有1200万用户，共卖出8500万杯咖啡，平均每位用户消费7杯左右。瑞幸官方则表示：瑞幸目前的老用户留存率很高，且咖啡是高频、易重度消费的饮品，只要做好用户画像和CRM（客户管理），就不担心复购率的问题。

　　据《好奇心日报》得到一份据称是瑞幸B轮融资商业计划书的部分截图显示，瑞幸公司预计2018年收入达到7.63亿元、2021年达185亿元。对于这个营收计划，瑞幸并没有做出官方回应，但这一数字近乎是2018年瑞幸希望达到营收的24倍。

　　在姚宁看来，咖啡市场需求两三年内都不会有急速的增加，“在经济下行的大环境下，咖啡消费很难出现爆炸式的增长，瑞幸想要在2021年增加24倍的营收，只有抢占目前星巴克和其他品牌的大部分市场份额。当然，在瑞幸没有对该数字证实之前，外界不好做出判断。”

　　不过可以肯定的是，瑞幸在未来更多会成为一个平台，除了咖啡外，会贩售其他产品，潘育新甚至认为，“平台化”才是瑞幸盈利的关键点。

　　而在B轮融资后，资方愉悦资本创始及执行合伙人刘二海成为瑞幸咖啡董事，但与瑞幸早前一直将星巴克视作对手的态度不同，在接受新浪科技的采访时，刘二海将瑞幸称为“数据咖啡”，并坚信在未来，数据咖啡会成为星巴克等线下咖啡业态的补充。

　　在刘二海看来，拥有神州系线上线下的运营经验是瑞幸能够快速大规模扩张的关键。同时，在网络基础设施日益完善的基础上，中国咖啡行业迎来了从小众需求走向大众消费的拐点。

　　当然刘二海也认为，瑞幸仍旧面临着不小的挑战。

　　真正的对手

　　可以肯定的是，快速的跑马圈地已使得瑞幸在国内少有对手，甚至远远超过早期的“连咖啡”，成为互联网咖啡的代名词。尽管如此，瑞幸的危机感依然存在。早前钱治亚也曾对媒体表示，瑞幸将用30亿元现金应对潜在竞争对手，那么瑞幸的潜在对手究竟是谁？

　　“如果有其他巨头同样花大价钱去扶持其他互联网咖啡品牌，就会与瑞幸形成真正竞争的态势”，在潘育新看来，互联网咖啡对于传统咖啡品牌或许有所触动，但瑞幸对星巴克的冲击力度并没有想象的那么巨大。

　　更多声音认为，目前的咖啡用户主要分为两部分：首先是笃定手机可以解决一切生活所需的年轻人，他们也是互联网咖啡的主要目标群。此外一部分用户消费咖啡的目的则是为了社交，商务往来主要集中在星巴克，私人社交更多是在漫咖啡、ZOO COFFEE等韩国品牌。

　　也就是说，在现有的咖啡用户格局中，互联网咖啡的用户并不与传统咖啡门店的用户完全重合，社交最终还要在线下落地，外送模式更不足以让星巴克的忠实用户倒戈。当然，与连咖啡不同，瑞幸除了为用户提供便捷的线上服务外，也的确在落实“无限场景”的理念。

　　《中国企业家》在采访瑞幸联合创始人郭谨一时曾得到一组数据：瑞幸线上与线下的订单比例在7：3左右，而后数月，瑞幸大量开设“自提门店”（仅有柜台，多在写字办公楼下，消费者下单后将咖啡带走），线上、线下订单差距大幅缩减。当然这也证实了，瑞幸的用户画像更多是身处办公楼、格子间的白领人群。

　　此外，与星巴克相比，瑞幸“纯中资”的血统更有优势，可以将门店开在故宫内而不被诟病，且因不受门店成本的约束，小面积就可做自提店甚至是中央厨房的外卖点，瑞幸可以拿下更多类似于书店旁、写字楼里的低坪效铺位，渗透率更高，也更有益于提升品牌形象。当然，这一切的前提是瑞幸“数字技术引领店铺运营”的逻辑能够畅通。

　　但正如“打败星巴克的绝对不是星巴克本身”，对于互联网咖啡而言，“新茶饮”的日益增长不容忽视。

      在美团发布的《2019中国饮品行业趋势发展报告》中指出，截至2018年第三季度，全国现制茶饮门店数达到41万家，一年内增长74%，新增长主要来自消费者对常规饮料的替代和消费群体对“健康茶饮”的需求。且报告还显示，过半现制茶饮消费者希望商家能够提供“预点餐（先点餐、后自提）”的便捷服务，相对咖啡，中国消费者对于茶饮的接受程度当然更高。

　　早前，郭谨一曾告诉《中国企业家》杂志，瑞幸希望成为中国咖啡的“平权者”，希望通过补贴达成教育市场的目的。

　　瑞幸咖啡COO杨飞说，“今天的瑞幸咖啡至少在盈利模式（每单赚钱）、补贴模式（先博后约）、营销模式（自有流量池）上都想得很明白。”

　　“星巴克成为美国咖啡的代表用了二十年的时间，瑞幸想要代表中国本土咖啡品牌，目前来看还需要沉淀。中国的本土咖啡究竟是什么还需共同探讨，”在姚宁看来，互联网咖啡品牌都需要警惕“为了扩大而扩大”的表象，不能违背最基础的商业逻辑，“关注产品本质和盈利能力是根本，毕竟烧掉的钱最后还是要赚回来的”。